Liderlik ve ekip yönetimi üzerine konuşurken, futboldan örnek vermeyi seviyorum. Eğitimlerime katılan arkadaşlarım bilir. Çünkü futbol, bireysel yeteneklerin yanı sıra; takım uyumunun, eleman yetiştirmenin, şans vermenin ve stratejik yönetimin sahada en saf haliyle göründüğü bir spordur. “The Right Place – How National Competitiveness Makes or Breaks Companies” isimli kitabın sayfalarını karıştırırken, “Football: Coaches and Performance of the Teams” bölümü dikkatimi çekti. Yazar, Jose Mourinho örneği üzerinden futbol kulüplerinin başarılı ya da başarısız olmasının arkasında yatan sebepleri ortaya koyuyor.
Jose Mourinho’nun futbol dünyasındaki “Special One” unvanı, üstün başarılarının ve tartışılan liderlik tarzının bir yansıması. Porto’da başladığı zirve yolculuğunda, yalnızca şampiyonluklar kazanmakla kalmadı, aynı zamanda kendisini dünya çapında bilinen ve saygı duyulan bir teknik direktör olarak konumlandırdı. Hakkını verelim… 21. yüzyılda, Şampiyonlar Ligi’ni iki farklı takımda kazanan yalnızca iki teknik direktörden (diğeri Carlo Angelotti) biri olarak, Mourinho’nun kariyeri gerçekten benzersiz bir yere sahip. Türkiye’de bugüne kadar medya performansı ile ne kadar “special” olduğunu gördük.
Konumuza gelelim. Peki ne oldu da “Special One”, Real Madrid ve Manchester United gibi devlerde aynı başarıyı sürdüremedi? Bugüne baktığımızda, Fenerbahçe’nin durumu da çok da iç açıcı değil gibi… 😉 Yanıt ilk bakışta basit görünüyor, ama üzerine biraz düşününce aslında bütün meselenin burada olduğunu anlıyorsunuz: iyi liderliğin ve bunun bir sonucu olarak elde edilecek başarının sabit bir formülü yok.
O zaman ilk sorumuzla başlayalım. Bir futbol kulübünün başarıyı sürdürebilmesi için sadece teknik direktörün becerisi yeterli mi?
Porto’da Mourinho yönetiminde kazanılan zafer, teknik direktörlerin bir takımı zirveye taşıyabileceğini gösterdi. Ancak, bu başarının sürdürülebilmesi yalnızca liderin becerisine değil, kulübün finansal yapısına ve takım içi uyuma da bağlı. Porto, Mourinho yönetiminde büyük bütçelere sahip olmadan dev kulüplerin egemenliğini kırarak 2003-2004 sezonunda Şampiyonlar Ligi’ni kazanmayı başardı. Bu, son yirmi yılda büyük liglerin (İngiltere, Almanya, İtalya ve İspanya) dışından çıkan tek Şampiyonlar Ligi zaferiydi ve Mourinho, “o kadar da büyük olmayan takımların” da büyük zaferler kazanabileceğini göstererek futbol dünyasında ses getirdi. Ancak bu başarıyı sürdürmek, teknik direktörün becerisinin yanı sıra kulübün finansal yapısına ve takım içi uyuma da bağlı. Günümüz futbolunda, kulüpler arasındaki finansal uçurum derinleştikçe Porto’nun bu tarz bir başarısını tekrar görmek zorlaşıyor; büyük bütçeler artık başarı için daha belirleyici hale geliyor.
Tabii büyük kulüplerin başarıyı böylesine arzulamasının ardında yalnızca prestij değil, aynı zamanda finansal kazanç motivasyonu da yatıyor. Şampiyonlar Ligi’nin kazandırdığı yalnızca kupa değil; büyük paralardan bahsediyoruz. 2018 yılında UEFA, Şampiyonlar Ligi ve Süper Kupa arasında yaklaşık 2 milyar Euro’luk bir ödül havuzu olduğunu açıkladı. Kulüpler, bu prestijli arenada kazandıkları her başarıyla sadece gelirlerini artırmakla kalmıyor, aynı zamanda markalarını global bir güç olarak konumlandırıyor. İş dünyasında da büyük projeler, yalnızca kazanç sağlamakla kalmayıp, şirketlerin prestijini artırarak sektörde kalıcı bir yer edinmelerine yardımcı oluyor. Ancak, bu hedeflere ulaşmak için liderlerin sadece kendi becerilerine değil, tüm kaynaklarını ve ekiplerini nasıl yönettiklerine bakmak gerekiyor…
Tabii, yalnızca liderlik veya finansal güçle başarıya ulaşmak her zaman mümkün olmuyor; bazen belirleyici faktör, yıldız oyuncuların gücü olabiliyor. Özellikle Messi veya Ronaldo gibi isimlerin takımlara sağladığı katkı, teknik direktörlerin tüm stratejik becerilerini aşarak takımın kaderini belirleyebiliyor. Mourinho örneğiyle bir kez daha anlıyoruz ki liderlik, bazen kişisel başarıdan çok, çevresindeki yetenekleri doğru bir uyumla bir araya getirebilme sanatı. Bu uyum eksik olduğunda, en başarılı liderin bile başarıya ulaşması zorlaşıyor.
Nitekim, Mourinho’nun Manchester United ve Real Madrid gibi büyük kulüplerde karşılaştığı zorluklar, bu uyum eksikliğinin yarattığı baskının bir yansımasıydı. Bazı oyuncularla yaşadığı anlaşmazlıklar ve kulübün iç yapısındaki çatışmalar, yalnızca saha içinde değil, medya karşısındaki duruşunda da eleştirilere yol açtı. Büyük kulüplerde, teknik direktörler yalnızca saha içi performanslarıyla değil, medya karşısındaki duruşlarıyla da yargılanıyor. Mourinho’nun kariyeri, iş dünyasındaki liderler için de önemli bir ders barındırıyor…
Başarı, yalnızca bireysel liderlikle değil, çevredeki tüm dinamiklerin doğru yönetimiyle mümkün.
Mourinho’nun kariyeri, liderliğin yalnızca bireysel yetenekle sınırlı kalmadığını, başarılı bir kurumun yıldız oyuncuların katkısından finansal güçlerin etkisine kadar birçok bileşenin uyum içinde yönetilmesiyle mümkün olduğunu gösteriyor. Tıpkı Şampiyonlar Ligi’nde olduğu gibi, iş dünyasında da gerçek başarı; vizyoner liderlik, uyumlu ekipler ve sağlam organizasyon yapılarının bütünleşmesiyle inşa ediliyor.
Şimdi buyrun Türkiye’nin LinkedIn Tabanlı İş Dünyası Etkileyicileri seçkisini okumaya… Diyoruz ki artık üst düzey yöneticiler, iş insanları “Marka Gazeteciliği” yapmak zorundalar. Bunun için en önemli performans meydanı da LinkedIn.. O nedir derseniz, onu da bir sonraki yazıda anlatayım..
Bu paylaşıma yer vermek için biraz geç kalmış olabilirim, üzerinden bir hayli zaman geçmiş. Esasında fazla kelama gerek yok, bizim böyle cesur, böyle nokta atışı işlere ihtiyacımız var. Sabancı Holding’i 11 Ekim Dünya Kız Çocukları Günü çerçevesinde gösterdiği duruştan dolayı tebrik ediyorum.
Ömer Barbaros Yiş, çoklu kanal stratejilerinin önemini üç olgunluk seviyesinde özetliyor:
- Temel Seviye: Çevrim içi ve dışı kanallar rakip gibi görülür, entegrasyon sınırlıdır.
- İleri Seviye: Mağazalar teslimat ve iade noktalarına dönüşür, çevrim içi stoklar satışları destekler.
- Tam Entegrasyon: Kanallar tamamen birleşir, kişiselleştirilmiş ve esnek alışveriş deneyimi sunulur.
Yiş, bu seviyelerin müşteri deneyimini iyileştirerek işletmelere rekabet avantajı sağladığını vurguluyor.
Yahya Ülker, liderlerin belirsizlik dönemlerinde ekiplerini nasıl destekleyebileceğini ele alıyor. Harvard Business Review’deki Timothy R. Clark’ın makalesinden ilhamla, şu önemli noktalara dikkat çekiyor:
- Güven oluşturma: Tutarlı davranışlar ve kararlılık, ekiplerin liderlerine güvenmesini sağlar ve bu güven, zorlu dönemlerde motivasyonu artırır.
- İlham verici vizyon: Net bir bakış açısı sunmak, belirsizlik içinde bile ekiplerin odaklanmasını ve ileriye doğru adım atmasını kolaylaştırır.
- Şeffaf iletişim: Gerçekçi, dürüst ve açık bir iletişim, çalışanların güvenini artırır ve ekipleri zorlukların üstesinden gelmeye teşvik eder.
- Yeni fırsatlara yönlendirme: Liderler, ekiplerini yeni fırsatları keşfetmeye ve geliştirmeye cesaretlendirmeli, böylece geleceğe hazırlanmalarını sağlamalıdır.
- Belirsizlik dönemlerinde güçlü liderlik için bu önerilere kulak vermekte fayda var.
Mehmet Tütüncü, iş süreçlerinde deneyimden ziyade veriye dayalı kararların önem kazandığını vurguluyor. Tütüncü, bu yaklaşımın geleceğin liderlerini belirlemek ve rekabet avantajı elde etmek için kritik olduğunu ifade ediyor. Paylaştığı makale oldukça değerli.
Akan Abdula, 2025 tüketici beklentilerini ele alıyor ve güven, şefkat, deneyim gibi kavramların markalar için kritik önem kazandığını vurguluyor. Tüketiciler, belirsizlikler karşısında daha kontrollü ve sabırlı davranmaya yönelirken, markaların da güven ve deneyimi ön planda tutan stratejilere odaklanması gerektiğini belirtiyor. Elektrik, gıda, tekstil gibi birçok sektörde tasarruf eğilimi dikkat çekerken, markaların toplumla samimi bağlar kurarak bu süreçte başarıya ulaşabileceği öne çıkıyor. 2025’in markalar için az sayıda müşteriye çok ürün satma yılı olacağına işaret eden Abdula, tüketiciyle anlamlı temas noktaları oluşturmanın önemine dikkat çekiyor.
Liderlerin tecrübelerini, görüşlerini ve gündemlerini paylaşmalarının ne kadar önemli olduğunu her fırsatta dile getiririm… Bu tür paylaşımların yalnızca bilgi aktarmakla kalmaması, aynı zamanda ilham verici bir öğrenme ve gelişim ortamı yaratması açısından önemli olduğunu düşünüyorum. Cenk Bey’in attığı bu adımı çok değerli buluyorum.
Murat Ülker, üst düzey yöneticiler ile röportaj yapmaya devam ediyor. Yıldız Holding bünyesindeki şirketlerin yöneticileri ile yaptığı röportajların ardından, bu sefer işi başka bir boyuta taşıyarak Ali Koç ile röportaj yapmış. Böyle yeni, cesur ve platformun değerini artıran işleri takdir ediyor, serinin devamını merakla bekliyoruz.
- Kıymetli Arkadaşım Ali Koç Beyle Röportajım
- Nasıl Ali Ülker Oldunuz?
- Mete Buyurgan : Bakalım İşin Sırrı Neymiş ve İş Nasıl Yapılırmış?
- Ugur Demirel : Çalışmak Bana İyi Geliyor
- Oldukça önemli bir sorusu da var: Tanıdığınız İtibar Yönetimi Başkanı var mı?
Şule Yücebıyık, performans kavramına dair pek de alışılagelmemiş bir yaklaşıma dikkat çekiyor: “Performans, sadece daha fazla çaba değil; durabilmek ve bilmeme halinde kalabilmektir.” Gestalt felsefesiyle şekillenen bu bakış açısı, liderlerin zıtlıkları ve farklılıkları kucaklayarak bütünlüğe ulaşmalarını öneriyor.
“Gestalt ile Yönetimde Akışkanlık” kitabını ben de oldukça merak ettim, müsait bir zamanda okuyacağım..
Arzu Deniz Aksoy
Arzu Deniz Aksoy, Lisa Bu’nun “How Books Can Open Your Mind” başlıklı TED konuşmasına atıfta bulunarak kitapların dünyamızı nasıl zenginleştirdiğini paylaşıyor. Lisa Bu’nun kariyer yolculuğu, kitapların yalnızca birer eğlence aracı olmadığını, empati geliştirmekten önyargıları aşmaya kadar pek çok yönden yaşamımıza derin bir katkı sağladığını ortaya koyuyor.
Aksoy, kitapların farklı hayatları deneyimlememize olanak tanıdığını, hem ütopyaları hem de distopyaları anlamamıza yardımcı olduğunu vurguluyor. Livaneli’nin şu sözüyle yazısını noktalıyor: “Kitap okumak karın doyurmuyor ama karnı tok, beyni boş insanlardan çektiğimiz kadar hiç kimseden çekmedik.”
Fahrettin Ertik, günümüz iş dünyasında CFO rolündeki değişim ve bu rolün stratejik önemine dikkat çekmiş. Ertik, CFO’lardan artık yalnızca finansal uzmanlık değil, belirsizlik içinde karar alma, adaptasyon, dijital dönüşüm ve veri analitiği gibi çok yönlü beceriler beklendiğini ifade ediyor.
Stratejik finansal liderliğin, performansı raporlamanın ötesinde, şirketin hedeflerine ulaşmasına katkı sağlayan bir vizyon gerektirdiğini belirten Ertik, finansal risk yönetimi, dijitalleşme ve kaynak optimizasyonunun CFO ajandasında kritik yer tuttuğunu vurguluyor. Özellikle sürdürülebilir rekabet gücünü korumak için nakit akışının sağlıklı yönetilmesinin ve teknoloji entegrasyonunun önemine dikkat çekiyor.
https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7251929526773895169/
Mert Yaycioglu
Mert Yaycıoğlu, CFO pozisyonuna dair 13 temel gerçeği bizlerle paylaşmış. Yalnızca sayılara hakim olarak CFO olunmuyor. Liderlik, diplomasi ve kültürel dengeyi bir arada yönetebilme yetileri de başarı için kritik.
Yaycıoğlu’nun özellikle altını çizdiği noktalar arasında, stratejik planlamada aktif rol alma, maliyet baskılarına yaratıcı çözümler üretme ve kriz yönetiminde usta olma gibi beceriler var. Ancak belki de en dikkat çekici olanı, finansal metrikler kadar kültür yönetiminin de bir CFO’nun ajandasının vazgeçilmez bir parçası olması gerektiği vurgusu. “Nakit kraldır, ancak kültür de kraliçedir,” diyerek bu iki unsurun dengesinin önemine dikkat çekiyor.
Bugün seçkide yer verdiğimiz iki değerli CFO’nun görüşleri, bu kritik rolün dönüşümünü ortaya koyuyor. Mert Yaycıoğlu, CFO’ların karşılaştığı zorlukları açık bir dille sıralarken; Fahrettin Ertik, bu zorluklarla başa çıkmak için gerekli stratejik bakış açısını ve araçları detaylandırıyor. İki bakış açısı, günümüz iş dünyasında finansal liderliğin ne kadar dinamik ve kapsamlı bir hale geldiğini net bir şekilde ortaya koyuyor.
Çisil Sohodol, Forbes’un yayımladığı “Sürdürülebilirlik Liderleri” listesine ilişkin değerlendirmelerini paylaşmış. Listenin, sürdürülebilirlik alanında somut ve etkili adımlar atan 50 lideri bir araya getirdiğini belirten Sohodol, Tesla ve SpaceX’in kurucusu Elon Musk’ın bu listeye dahil edilmemesinin dikkat çekici olduğunu ifade ediyor. Musk’ın, Tesla’nın çevreye yönelik katkılarına rağmen, son dönemdeki stratejik adımları ve çevresel sürdürülebilirlikten uzaklaşan uygulamaları bu dışlanmanın temel nedenleri arasında gösteriliyor. Okumanızı tavsiye ederim.
Murat Göllü, KİD CommsCamp’in açılışında yaptığı konuşmada, geleceğin iletişim liderlerine seslenerek iletişimde etik değerlerin ve etkili stratejilerin önemine dikkat çekmiş. “İletişim işin kalbidir” diyerek bu alanın taşıdığı kritik sorumluluğu vurgulayan Göllü, sağ olsun konuşmasında benim görüşümü de zikretmiş. Genç iletişimcilerin ufuklarını genişletmeleri için bu tür etkinliklere ihtiyaçları var, emeği geçenleri kutlarım.
Arda Öztaşkın, The Guardian’ın Trump’ı merkeze alan çalışması üzerinden bağımsız gazeteciliğin günümüzdeki hayati önemine dikkat çekiyor. Öztaşkın, bilgi akışını şekillendiren yapay zekâ, deepfake’ler ve algoritmik yankı odalarının gerçeği bulanıklaştırdığı günümüzde, bağımsız gazeteciliğin toplumsal güven için vazgeçilmez olduğunu vurguluyor. Kendisinin sorusu kadar, bu sorunun nasıl yanıtlandığı da çok önemli: “Gerçeği kim koruyacak?”
Bahattin Aydın, Amazon’un uzaktan çalışmayı durdurma kararı ve pandeminin çalışma dünyasına etkileri üzerine kapsamlı bir değerlendirme sunmuş. Pandemi sonrası ofise dönüş tartışmalarını ele alırken, Yıldız Holding’de uyguladıkları UYDU Yeni Nesil Çalışma Modelleri’ni örnek gösteriyor. Aydın, esneklik ve işin gerekliliklerine uyum sağlama arasında dengeli bir yaklaşımın önemine dikkat çekiyor. Bu tarzdaki bir yaklaşımın, hem çalışan bağlılığını güçlendirdiğini hem de şirketlerin verimlilik ve dijitalleşme hedeflerine katkı sağladığını ifade ediyor.
Serdar Turan’ın Türkiye’de iyi satışçı bulma zorluklarına dair paylaşımına yanıt veren Engin Aksoy, satışçıların bir şirketin sadece ürünü değil, kültürünü ve değerlerini de temsil ettiğini vurguluyor. Kendi kariyer yolculuğundan örnekler veren Aksoy, sahada kazanılan deneyimlerin stratejik yönetim anlayışına nasıl katkı sağladığını ifade ediyor.
Satışçıların hak ettikleri değeri görmediğinde, şirketlerin bu potansiyelden yeterince faydalanamadığına dikkat çeken Aksoy, liderlerin hem satışçıların rollerini doğru anlaması hem de onların gelişimini desteklemesi gerektiğini belirtiyor. Şirketlerin başarısında satış ekiplerinin kritik önemine işaret ederek, bu ekiplerin stratejik karar alma süreçlerine daha fazla dahil edilmesi gerektiğini savunuyor.
Engin Bey’in “Aslında görevimiz ne olursa olsun hepimizin de iyi bir “satışçı” olması gerekmiyor mu? Yaptığımız işi, fikirlerimizi, ürettiklerimizi mutlaka birilerine satıyoruz.” tespiti oldukça yerinde, özellikle de gençler için.
Seda Erdem Yılmaz, kariyer yolculuğunda öğrenmenin önemine vurgu yaparak, profesyonellerin kendilerini geliştirmek için faydalanabileceği eğitim ve sertifika programlarını paylaşmış. İnsan Kaynakları Yönetimi ve Liderlik alanlarında sunduğu öneriler, hem uluslararası hem de yerel kaynaklardan oluşuyor. Meraklısı açıp bakabilir, açıp bakan mutlaka bir şeyler öğrenir.
